UNIDAD IV.- Liderazgo y Toma de decisiones

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.

El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluído que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Tipos de liderazgo

La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.

Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.

Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Líder carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Líder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:• Según la formalidad en su elección:

o Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
o Liderazgo informal: emergente en el grupo.
• Según la relación entre el líder y sus seguidores:

o Liderazgo autoritario:
El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.

Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo.

La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático:
El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.

Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.

Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal laissez faire:
El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

• Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:

Liderazgo transaccional:

Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder.

El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático

El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores.

Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.


Liderazgo en el trabajo

En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud.

La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

El liderazgo también puede clasificarse así:• liderazgo individual (ejemplo a seguir)
• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
• liderazgo institucionalCuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.


Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.

Harry S. Truman

Clases de decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.

Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):

Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

Dirección administrativa

Situaciones o contextos de decisiónLas situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo

El decisor dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cúal de ellos va a suceder.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

La Información como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima

información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el

Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

ACTIVIDAD: UNIDAD IV
1.- Identifica, el líder, el gerente, el director y el administrador de 5 empresas venezolanas.
2.- ¿Si fuese Líder que tipo de líder serias? Y ¿Por qué?
3.- Si a nivel laboral se te presentan estas propuestas, ¿Qué decidirías? Y ¿Por qué?:
- Si te proponen un acenso a un cargo de mejor rango, con un mismo sueldo pero con más trabajo ¿Qué decisión tomarías? Y ¿Por qué?
- Si te propone la empresa competente a la que tu trabajas, un mejor rango pero un mismo sueldo ¿Qué decisión tomarías? Y ¿Por qué?
- Si en medio de un problema laboral, como por ejemplo: la reingeniería de un producto por causa de disminución de ventas, tú sientes que no puedes resolver, ¿qué harías?: ¿tiras la toalla y le das esa labor a otro? O ¿resuelves tu de cualquier forma? Y ¿Por qué?

UNIDAD III.- Gerencia corporativa, estratégica, participativa, reingeniería del proceso, imagen corporativa, gerencia de crisis.

Gerencia corporativa.

La misión de esta Gerencia es contribuir a la optimización de la relación Riesgo / Retorno de los Activos de Riesgo del Banco, a través de una gestión integral de riesgos. Esta gestión es diferenciada según segmentos de negocios y productos, abarcando los riesgos de crédito y de mercado, tanto del Banco como de sus Filiales. Asimismo, participa en todas las fases del proceso de crédito, coordinadamente con las áreas funcionales que participan en dicho proceso.
Entre sus funciones esta:

- Mantener los riesgos dentro de las políticas y parámetros establecidos por el Consejo Directivo y Comité Ejecutivo de la Institución. - Lograr un sano equilibrio entre el impulso de negocios y nivel de riesgo de activos deseados.
- Optimizar recursos propios disponibles.


GERENCIA ESTRATEGICA: puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

Gerencia participativa: William P. Anthony nos escribe sobre ello, que la gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que correspondían exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces para manifestarse y mejorar la gestión. Este involucramiento no es sólo de las "manos", sino que de la mente, siempre que se cumpla con la condición de que la participación debe ser en la toma de decisiones importantes. La autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte de la autoridad.

La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra época, pero no siempre existió algo de ella. A partir de la revolución industrial se puso énfasis en la dirección de los empleados, como si estos no tuvieran conocimiento alguno. Sólo interesaba usar y dirigir las manos del trabajador. El famoso experimento de Hawthorne, donde se pretendió aumentar la productividad en función del mejoramiento de la luz y la ventilación de los locales de trabajo, arrojó resultados imprevisibles. Los grupos en los que no se introdujeron estas mejoras aumentaron su productividad simultáneamente. Finalmente se llegó a la conclusión de que factores tales como la moral, el equipo, la satisfacción y el reconocimiento eran otros factores de la productividad.

Reingeniería de procesos:Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cuales quiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4).

Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos. como por ejemplo en Coca Cola.

La imagen corporativa: Se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto. La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONGs.

Las corporaciones no son la única forma de organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.

Componentes de la imagen corporativa: La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función, acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los elementos podemos encontrar los siguientes:

Isotipo, Logotipo, Monograma, Fonograma, Eslogan, El nombre, Emblema, Tipograma, Pictograma, Anagrama, Logograma, Imagotipo.

Gerencia en tiempos de crisis: Los mayoría de los países Latinoamericanos están viviendo una época de crisis, las labores y metas de las empresas se ven entrecortadas por una crisis que día a día toma más fuerza, y que obstaculizaba la posibilidad de obtener buenos resultados. Aún así, las metas de negocios son impostergables, y hay que tomar medidas, pero ¿que medidas debemos tomar?, para cumplir los objetivos trazados.

1. El trabajo del Líder. La herramienta fundamental para lograr resultados es el recurso humano, los cuales deben tener un líder, que distribuya las tareas de manera justa, y motive la responsabilidad de sus empleados, tomando en cuenta sus emociones, factor que en los momentos de crisis es de gran prioridad. Un buen líder, debe trabajar la misión de la empresa, hacia dónde se dirige y cómo quiere que sea. En los momentos de crisis es imprescindible reafirmar la propia identidad, pero también pueden ser una oportunidad para cambiarla o redefinirla, y se deben buscar los mecanismos para comunicar dicha misión y convertirla en objetivos factibles y concretos.

2. Cumplir objetivos. La dirección por objetivos siempre aporta elementos positivos a la empresa, pero tiene sus límites, porque la provee de herramientas que focalizan el rendimiento, clarifican las expectativas y alinean los incentivos con la estrategia de la empresa. Una dirección por objetivos a secas en tiempos de crisis, puede ser perniciosa para la empresa,, es necesario crear equipo y no fomentar individualismos, hay que tener en cuenta a la persona y sus necesidades para poder involucrarla con la misión de la empresa y, por consiguiente, al grupo laboral.

3. Responsabilidad compartida. Los empleados deben cumplir sus actividades a pesar de las circunstancias adversas de su entorno; sin embargo, el factor miedo, incertidumbre y otras reacciones propias del caso, por momentos llegan a paralizarlos. El directivo debe crear un microentorno de trabajo donde se facilite el aprendizaje y se dé pie a la motivación, algo que se hace factible si dicho entorno participa de la misión de la empresa y se mantiene cerca de su empleado, el directivo, ha de absorber la tensión del entorno y ejercer su papel de coach para pasar al plano emocional, sin caer en el error de querer resolver al empleado sus problemas personales.

4. Resolver con calidad humana. ¿Cómo se pueden crear alrededor del líder personas capaces de utilizar su iniciativa y creatividad en colaboración con otros al servicio de una misión que mejore la organización? Liberas talento a medida que tratas a las personas más de acuerdo con lo que son, en lugar de tratarlas como máquinas; les devuelves algo que les pertenece, que es la libertad, la capacidad de tomar decisiones. Claro, esta libertad se le da a las personas que sean capaces de administrarla.

Planificación por escenarios: Frente a la crisis se pueden adoptar tres estrategias: 1) Elaborar un escenario único, para planificar; 2) No tener ninguna estrategia, o aplicar las estrategias como se vayan dando las situaciones, y 3) La planificación por escenarios.

Planificación por escenarios: Los cambios bruscos en el entorno impiden la planificación lineal como se había venido haciendo, y rompen el paradigma tradicional de que el futuro se podía prever, lo que podemos hacer es visualizar varios escenarios, para ver lo que ocurriría en cada uno y sus repercusiones en la empresa. Tal vez, ningún escenario será correcto, pero si estamos preparados para ambos escenarios extremos, estaremos preparados para enfrentar el mundo real.

El objetivo principal de la planificación no es hacer planes, si no cambiar mentalidades, pero más importante, es que se cambia el objetivo de la planificación: el objetivo fundamental de la planificación ya no es hacer planes, si no producir una apertura mental que nos permita prepararnos para situaciones diversas. El beneficio principal de la planificación era el desarrollo de la habilidad de aprender, y que la habilidad de aprender más rápido que tus competidores era la única ventaja competitiva sustentable de la empresa moderna.Aquellas empresas que estén mejor preparadas para los diversos escenarios que puedan ocurrir, tendrán más posibilidades de éxito. El A B C del éxito consiste en: Anticiparse, Buscar oportunidades y Correr riesgos.Esto es un proceso dinámico, donde, continuamente, el entorno está cambiando, y tenemos que estar atentos a las señales del mismo y reelaborar continuamente los escenarios, y volver a prepararnos para buscar las oportunidades.

Comunicación en tiempo de crisis

Crisis: podría decirse que es aquel cambio o suceso que altera el ritmo habitual de la empresa y que puede afectar negativamente, de forma general, a su imagen y reputación pública y, de forma específica, a sus productos, clientes, empleados, prescriptores, etc.

Entonces podría decirse que el problema inicial que se plantea es la resolución de una situación empresarial caracterizada por alterar el ritmo habitual de la empresa y provocada por una crisis financiera.

¿Qué hacer entonces para salvar esta situación? ¿Cómo poner en marcha eso que se ha llamado Plan de Comunicación en tiempos de crisis?Antes de llegar a una situación de este tipo se pueden adoptar diversas estrategias tales como:

Una buena gestión de la comunicación, la cual dependerá de la imagen que los medios forjen de la empresa. Es importante este aspecto porque en épocas de crisis los medios pueden tender más al alarmismo y a la rumorología que en otras épocas.

Anticiparse a la crisis, a través de reuniones de comunicación proactivas y fluidas con determinados targets: medios de comunicación, personas y entidades prescriptoras, responsables institucionales, líderes de opinión del sector y asociaciones de consumidores.

Asimismo, deberá asignarse un Comité de Crisis que se encargue de analizar el alcance y de diseñar el Plan de Acción.También es muy importante la designación de los portavoces e implantación de un sistema de detección de situaciones de crisis.

Coherencia con el mensaje. Una vez surgida la crisis, si procede, se deberá reunir al Comité de Crisis y hacer acopio de toda la información relativa al tema. Algo que ayuda sobremanera a mejorar la comunicación externa es la distribución de información a nivel interno.Respecto al mensaje propiamente dicho, se deberá mostrar preocupación por la integridad y la salud de las personas (si ha habido víctimas o afectados). En segundo lugar, afirmar, de forma inequívoca, que se está haciendo todo lo posible para solucionar el asunto y algo aparentemente tan sencillo como subrayar los puntos fuertes o aspectos positivos y evitar los débiles o negativos.

Lo que no se debe hacer. Utilizar mentiras o especulaciones, culpar a las víctimas, hacer caso de los rumores, querer afrontar la crisis en solitario o autorizar el acceso, sin control, a los medios de comunicación.

La Dirección por Valores (DpV):
Va más allá de la Dirección por Objetivos (DpO) de los años setenta y la Dirección por Instrucciones (DpI) u “Organización Científica del Trabajo” de principios de siglo pasado para dar respuesta al actual reto de moverse de forma eficiente, ética y emocionalmente desarrollada en un contexto de competitividad creciente, el cual exige altos Niveles de rendimiento, confianza, compromiso y creatividad por parte de todas las personas que componen la empresa.

La Dirección por Valores es una nueva propuesta de dirección de empresas de
Carácter humanista e integrador, que se sustenta en diferentes enfoques y
Teorías y que, de hecho, está en sus primeras fases de coherencia de
Aplicación. En todo caso, no se trata ni mucho menos de una “moda de
Gestión” más o menos efímera y alternativa a otras.

En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados, como es el caso de
la mayoría de empresas de gran tamaño. En otras, la mayoría, flotan en el
ambiente o, técnicamente hablando, en el “clima” de la organización. Y, en
todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se
declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, constituyendo entonces su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores culturales acumulado a lo largo del tiempo.

En la práctica, la auténtica Dirección por Valores (no la elaboración publicitaria
de unos pósters o de una frases llamativas en la página web de la empresa) es,
en nuestra experiencia, un proyecto lo más participativo posible compuesto por
diferentes fases de alta exigencia de compromiso:

1. Legitimación del proyecto por parte de la propiedad de la empresa y de su
equipo directivo, que lo han de entender como algo propio y de alta
importancia estratégica.

2. Formulación breve e ilusionante de la visión o sueño de futuro de la
empresa, así como de su misión o compromiso de aportaciones a sus
diferentes grupos de interés: propietarios, empleados, clientes, proveedores
y sociedad en general.

3. Destilado esencial de los valores instrumentales o reglas del juego
necesarias para alcanzar la visión y cumplir con la misión de la empresa.
Según el modelo que García y Dolan denominamos “ triaxial”, se trata de
conseguir un buen equilibrio entre tres clases de valores:

• Los valores económicos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes pero nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la simplicidad, la adaptabilidad o la orientación a resultados ).

• Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos(p.ej. la creatividad, el disfrute por lo que se hace o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.

• Los valores éticos (p.ej. la dignidad, la autenticidad o la responsabilidad social), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ni mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo. Incluso llegándolos a considerar como el eje central alrededor del cual deben girarlas conductas en la empresa, tanto las de control como las de desarrollo.

4. Fase de valores en acción. Creación de un equipo de proyecto participativo encargado de gestionar no sólo la comunicación de los valores sino también su traducción en la política de personas en cuanto a selección, formación, promoción y desvinculación. Si se quiere que vayan en serio, los valores han de ser criterios de entrada, ascenso y salida. No se debe confundir el humanismo con la sensiblería.

5. Auditoría de coherencia de valores, la cual cierra el proceso y abre un nuevo ciclo de aprendizaje y mejora continua.

La Dirección por Valores es algo así como la Constitución o marco ideológico de la empresa, el cual ha de orientar las conductas y decisiones cotidianas. Por supuesto, posteriormente han de definirse de forma coherente los objetivos estratégicos, la estructura organizativa, los diferentes proyectos con sus correspondientes objetivos, los procesos de trabajo y los sistemas de información subyacentes, así como las competencias conductuales concretas para desempeñar cada una de las funciones dentro de la empresa.

El metavalor nuclear de la Dirección por Valores es la confianza o “creencia en”, el antídoto para que no degenere en un sistema sectario coercitivo y cerrado es la libertad, y las condiciones críticas para que llegue a hacerse realidad son la coherencia, la integridad y el coraje.

La DpV pretende esencialmente:

1) El equilibrio entre la salud económica, la salud emocional y la salud ética de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor.

2) Construir participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde vamos, para qué y con qué compromiso de reglas del juego.

3) Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos a optimizar”.

4) Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.

La propuesta de una "Dirección por Valores" está emergiendo con fuerza - y con no pocos retos de coherencia- en muchos contextos de todo el planeta. Resumidamente, puede entenderse desde diferentes dimensiones:

• Una herramienta de dirección estratégica y liderazgo participativo no convencional para la construcción de empresas que podemos denominar “eutópicas”, situadas entre la utopía humanista y el pragmatismo económico.

• Una determinada metodología de consultoría para ayudar a construir los valores finales (visión-misión) e instrumentales de la empresa.

• Una forma de entender tanto la vida como la empresa y la vida basada en la confianza y que trata de armonizar los valores económicos con los valores éticos y los valores emocionales.

• Un estado de conciencia moral de que la persona ha de ser el fin de toda actividad empresarial plenamente legitimada, siendo el beneficio económico un medio de desarrollo, así como la consecuencia de hacer bien las cosas con las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores o ciudadanos en general.

• Una propuesta de evolución desde una cultura organizativa convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo de las personas.

• Una advertencia de la necesidad de equilibrar los "valores de control" tecnoeconómicos utilitariamente necesarios (eficiencia, optimización, orden, resultados, rapidez, etc.) con la incorporación de "valores de desarrollo" y liberación del talento igualmente o más imprescindibles como generadores de riqueza, tales como ilusión, flexibilidad, creatividad, apertura, calidez o generosidad. Y todo ello girando alrededor del eje de valores básico y esencial para la legitimación y mantenimiento de dicha riqueza: el eje ético, constituido por valores tales como transparencia, honestidad, dignidad, solidaridad o respeto.

• Un enfoque humanista para construir auténticas empresas, estables y socialmente legitimadas, más allá de negocios oportunistas transitorios

• La dimensión organizativa de un Capitalismo Sensible impulsado por emprendedores con valores solidarios.

• Una herramienta de liderazgo estratégico para crear el alma de nuevas empresas (para “animar”) o para revitalizar (para “reanimar”) o dotar de nuevo sentido utilitario, intrínseco y trascendente a proyectos empresariales en fase de madurez, anticipándose a su desvitalización y declive.

En definitiva, La Dirección por Valores es una oportunidad para comprometer En libertad, para dar pleno sentido al esfuerzo del trabajo bien hecho y para Generar salud económica, ética y emocional.

Como el lector imagina, la auténtica “DpV” no es un producto fácil de vender, Pero su compra es altamente efectiva si se desea construir una empresa verdaderamente sólida, sana y sensible.

ACTIVIDAD: UNIDAD II
1.- Realiza un análisis sobre los tipos de gerencia.
2.- Identifica las reingenierías que han hecho 5 empresas venezolanas y explica el ¿Por qué?.

UNIDAD II.- Etapas del Proceso de Planificación

El proceso de planificación

A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y esta sujeto al análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) A continuación se hará una breve

descripción de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.

Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva siguiendo una sucesión

lógica:

Definir el objetivo.

• 
  
  Establecer premisas y restricciones.



• 
  
  Analizar la información.



• 
  
  Desarrollar planes alternativos.



• 
  
  Elegir el mejor plan



• 
  
  Desarrollar planes derivados



• 
  
  Atender a la ejecución.

Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito; pero la planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente las etapas formales Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de planificación.

Paso 1: Formulación de metas
La formulación de las metas implica comprender la

misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.

Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y

estrategia.

Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.

Paso 3: Análisis ambiental.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores,

proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

Paso 4: Análisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.

Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del

ambiente y le análisis de los recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta.

Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.

Paso 7:

Toma de decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.

Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos

mercados, los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las existentes.

Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas.

La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.

Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.

Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.

La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.

Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un

producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.

Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su organización.

Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización. Sin importar si la estrategia se registra en un

plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados.

Paso 9:

Medición y control del progreso

A medida que va realizándose la

introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas.

Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:

Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras

investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero?

Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.

Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que seria deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.

Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a continuación.

Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener

conocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.

Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la

red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.

Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.

Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.

Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su

evaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo.

Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.

Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la planificación aun no esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada actividad derivada de un plan principal.


Formulación de metas

• 
  
  Identificación de los actuales objetivos y estrategias.



• 
  
  Análisis ambiental.



• 
  
  Análisis de los recursos.



• 
  
  Identificación de oportunidades estratégicas y

riesgos.

Determinación del grado de cambio Estratégico requerido.

Toma de decisiones estratégicas.

Puesta en práctica de las estrategias.

Medición y control del progreso.


El Diagnóstico Organizacional; elementos, métodos y técnicas

Diagnóstico Organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:

Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Elementos del diagnóstico organizacional:

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).

La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Perspectivas del diagnóstico organizacional.

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

• 
  
  Diagnóstico funcional



• 
  
  Diagnóstico cultural



• 
  
  Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).


Objetivos del diagnóstico funcional


Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.



Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.


Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.



Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.


Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.



Métodos y técnicas



Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.



Las técnicas aplicables son:



Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.



Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.


Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.


El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.



Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.


La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.


Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.


Objetivos desde la perspectiva interpretivista


Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.


Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.



Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.



Categorías de análisis del diagnóstico cultural


Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.


Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:



Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.


Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder.


Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.


Métodos y técnicas


El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.


Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.


Técnicas cualitativas aplicables:


Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.



Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.


Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.



Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
Técnicas cuantitativas aplicables:


Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

Arbol del Problema

Es una herramienta visual de analisis que debe ser utilizada para identificar con precision al problema objeto de estudio, a traves de él se especifican e investigan las causas y los efectos del problema a plantear en la tesis o monografia, ademas de destacarse las relaciones entre ellas.Es una herramienta para la identificación y el analisis de las causas relevantes de los problemas principales, que formaran mas adelante las bases para formular soluciones y los objetivos para hallar las alternativas de solucion mediante la ejecucion de la investigacion. Una discusion de las causas puede ayudar a identificar los segmentos de la poblacion objeto de estudio que son los mas afectados y que deben estar específicamente interesados en participar en las actividades dirigidas quitando las causas del problema. Es necesario recordar que cada causa del problema es tambien un problema por derecho propio.Esta herramienta se asemeja a un arbol. Las raíces del arbol, en la parte mas inferior del dibujo, metafóricamente representan las causas del problema principal. El tronco del arbol en el centro del dibujo representa el problema principal y los ramas del arbol, en el lado superior del dibujo, proporcionan una representacion visual de los efectos del problema principal.

El arbol del problema se puede utilizar en proyectos en curso asi como en la formulacion de uno nuevo. El proposito entero del arbol del problema es definir los problemas principales presentes en la realidad objeto de estudio para analizar y dar la prioridad a sus causas pues es el primer paso hacia las soluciones eficaces. Probablemente la herramienta mas importante a tener presente a traves de este proceso es una sola pregunta: ¿Por Qué? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudan grandemente en desarrollar una estrategia eficaz para alcanzar la solución.



Espina de Pescado
Ejemplo:

También conocido como “Diagrama Espina de Pescado” es una técnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos , métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.

¿Cómo construirla?:
Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?”

Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.

Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa – Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial del Diagrama.

Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga más respuestas al Porqué).

Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.

Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.


Ejemplo:



El análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y DebilidadesConsidere áreas como las siguientes:

Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de PortafolioLa contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

Fortalezas Organizacionales ComunesCuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

Fortalezas DistintivasCuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y AmenazasLas oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

ACTIVIDAD: UNIDAD II
1.- Realícele el análisis FODA a una empresa.
2.- Según las técnicas aplicables obtenga un pequeño diagnostico organizacional de una PyME (Pequeña y mediana empresa)

UNIDAD I.- Términos básicos: GERENCIA, DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

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GERENCIA:

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

ADMINISTRACION:

Define las funciones básicas de la empresa.

Conceptúa la administración (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar).
Define los principios generales de administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización.

Existe una proporcionalidad de la función administrativa que se reparte en todos los niveles de la empresa.

Énfasis en la estructura de la organización, entendiéndose como una disposición de las partes que la constituyen, su forma y la interrelación entre las mismas.

La división del trabajo (vertical u horizontal) y la correspondiente especialización de las partes.

Existencia de órganos de línea y órganos de staff.

DIRECCION:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

ENFOQUES TEORICOS

La administración Científica (Frederick W. Taylor), constituyó la primera teoría administrativa.

1.- Se origina bajo la preocupación de crear una ciencia de la administración (método de observación y medición).

2.- Se basa fundamentalmente en las tareas de la organización. Estudio de tiempos y movimientos.

3.- División de las tareas, especialización de las mismas.

4.- Eliminación del desperdicio, del tiempo de ocio y reducción de los costos de producción.

5.- Motivación de los trabajadores por medio de los planes de incentivos salariales.Selección y capacitación del personal.

6.-Atmósfera de cooperación gerencia- trabajadores.

ACTIVIDAD:

1.- De 3 diferencias entre: GERENCIA, DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN.
2.- De 2 semejanzas entre: GERENCIA, DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN.
3.- Jerarquícelos.
4.- Según la información dada, cuál de estos rangos sería capaz de ejercer en una empresa y ¿Por qué?