UNIDAD III.- Gerencia corporativa, estratégica, participativa, reingeniería del proceso, imagen corporativa, gerencia de crisis.

Gerencia corporativa.

La misión de esta Gerencia es contribuir a la optimización de la relación Riesgo / Retorno de los Activos de Riesgo del Banco, a través de una gestión integral de riesgos. Esta gestión es diferenciada según segmentos de negocios y productos, abarcando los riesgos de crédito y de mercado, tanto del Banco como de sus Filiales. Asimismo, participa en todas las fases del proceso de crédito, coordinadamente con las áreas funcionales que participan en dicho proceso.
Entre sus funciones esta:

- Mantener los riesgos dentro de las políticas y parámetros establecidos por el Consejo Directivo y Comité Ejecutivo de la Institución. - Lograr un sano equilibrio entre el impulso de negocios y nivel de riesgo de activos deseados.
- Optimizar recursos propios disponibles.


GERENCIA ESTRATEGICA: puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

Gerencia participativa: William P. Anthony nos escribe sobre ello, que la gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que correspondían exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces para manifestarse y mejorar la gestión. Este involucramiento no es sólo de las "manos", sino que de la mente, siempre que se cumpla con la condición de que la participación debe ser en la toma de decisiones importantes. La autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte de la autoridad.

La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra época, pero no siempre existió algo de ella. A partir de la revolución industrial se puso énfasis en la dirección de los empleados, como si estos no tuvieran conocimiento alguno. Sólo interesaba usar y dirigir las manos del trabajador. El famoso experimento de Hawthorne, donde se pretendió aumentar la productividad en función del mejoramiento de la luz y la ventilación de los locales de trabajo, arrojó resultados imprevisibles. Los grupos en los que no se introdujeron estas mejoras aumentaron su productividad simultáneamente. Finalmente se llegó a la conclusión de que factores tales como la moral, el equipo, la satisfacción y el reconocimiento eran otros factores de la productividad.

Reingeniería de procesos:Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cuales quiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4).

Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos. como por ejemplo en Coca Cola.

La imagen corporativa: Se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto. La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONGs.

Las corporaciones no son la única forma de organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.

Componentes de la imagen corporativa: La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función, acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los elementos podemos encontrar los siguientes:

Isotipo, Logotipo, Monograma, Fonograma, Eslogan, El nombre, Emblema, Tipograma, Pictograma, Anagrama, Logograma, Imagotipo.

Gerencia en tiempos de crisis: Los mayoría de los países Latinoamericanos están viviendo una época de crisis, las labores y metas de las empresas se ven entrecortadas por una crisis que día a día toma más fuerza, y que obstaculizaba la posibilidad de obtener buenos resultados. Aún así, las metas de negocios son impostergables, y hay que tomar medidas, pero ¿que medidas debemos tomar?, para cumplir los objetivos trazados.

1. El trabajo del Líder. La herramienta fundamental para lograr resultados es el recurso humano, los cuales deben tener un líder, que distribuya las tareas de manera justa, y motive la responsabilidad de sus empleados, tomando en cuenta sus emociones, factor que en los momentos de crisis es de gran prioridad. Un buen líder, debe trabajar la misión de la empresa, hacia dónde se dirige y cómo quiere que sea. En los momentos de crisis es imprescindible reafirmar la propia identidad, pero también pueden ser una oportunidad para cambiarla o redefinirla, y se deben buscar los mecanismos para comunicar dicha misión y convertirla en objetivos factibles y concretos.

2. Cumplir objetivos. La dirección por objetivos siempre aporta elementos positivos a la empresa, pero tiene sus límites, porque la provee de herramientas que focalizan el rendimiento, clarifican las expectativas y alinean los incentivos con la estrategia de la empresa. Una dirección por objetivos a secas en tiempos de crisis, puede ser perniciosa para la empresa,, es necesario crear equipo y no fomentar individualismos, hay que tener en cuenta a la persona y sus necesidades para poder involucrarla con la misión de la empresa y, por consiguiente, al grupo laboral.

3. Responsabilidad compartida. Los empleados deben cumplir sus actividades a pesar de las circunstancias adversas de su entorno; sin embargo, el factor miedo, incertidumbre y otras reacciones propias del caso, por momentos llegan a paralizarlos. El directivo debe crear un microentorno de trabajo donde se facilite el aprendizaje y se dé pie a la motivación, algo que se hace factible si dicho entorno participa de la misión de la empresa y se mantiene cerca de su empleado, el directivo, ha de absorber la tensión del entorno y ejercer su papel de coach para pasar al plano emocional, sin caer en el error de querer resolver al empleado sus problemas personales.

4. Resolver con calidad humana. ¿Cómo se pueden crear alrededor del líder personas capaces de utilizar su iniciativa y creatividad en colaboración con otros al servicio de una misión que mejore la organización? Liberas talento a medida que tratas a las personas más de acuerdo con lo que son, en lugar de tratarlas como máquinas; les devuelves algo que les pertenece, que es la libertad, la capacidad de tomar decisiones. Claro, esta libertad se le da a las personas que sean capaces de administrarla.

Planificación por escenarios: Frente a la crisis se pueden adoptar tres estrategias: 1) Elaborar un escenario único, para planificar; 2) No tener ninguna estrategia, o aplicar las estrategias como se vayan dando las situaciones, y 3) La planificación por escenarios.

Planificación por escenarios: Los cambios bruscos en el entorno impiden la planificación lineal como se había venido haciendo, y rompen el paradigma tradicional de que el futuro se podía prever, lo que podemos hacer es visualizar varios escenarios, para ver lo que ocurriría en cada uno y sus repercusiones en la empresa. Tal vez, ningún escenario será correcto, pero si estamos preparados para ambos escenarios extremos, estaremos preparados para enfrentar el mundo real.

El objetivo principal de la planificación no es hacer planes, si no cambiar mentalidades, pero más importante, es que se cambia el objetivo de la planificación: el objetivo fundamental de la planificación ya no es hacer planes, si no producir una apertura mental que nos permita prepararnos para situaciones diversas. El beneficio principal de la planificación era el desarrollo de la habilidad de aprender, y que la habilidad de aprender más rápido que tus competidores era la única ventaja competitiva sustentable de la empresa moderna.Aquellas empresas que estén mejor preparadas para los diversos escenarios que puedan ocurrir, tendrán más posibilidades de éxito. El A B C del éxito consiste en: Anticiparse, Buscar oportunidades y Correr riesgos.Esto es un proceso dinámico, donde, continuamente, el entorno está cambiando, y tenemos que estar atentos a las señales del mismo y reelaborar continuamente los escenarios, y volver a prepararnos para buscar las oportunidades.

Comunicación en tiempo de crisis

Crisis: podría decirse que es aquel cambio o suceso que altera el ritmo habitual de la empresa y que puede afectar negativamente, de forma general, a su imagen y reputación pública y, de forma específica, a sus productos, clientes, empleados, prescriptores, etc.

Entonces podría decirse que el problema inicial que se plantea es la resolución de una situación empresarial caracterizada por alterar el ritmo habitual de la empresa y provocada por una crisis financiera.

¿Qué hacer entonces para salvar esta situación? ¿Cómo poner en marcha eso que se ha llamado Plan de Comunicación en tiempos de crisis?Antes de llegar a una situación de este tipo se pueden adoptar diversas estrategias tales como:

Una buena gestión de la comunicación, la cual dependerá de la imagen que los medios forjen de la empresa. Es importante este aspecto porque en épocas de crisis los medios pueden tender más al alarmismo y a la rumorología que en otras épocas.

Anticiparse a la crisis, a través de reuniones de comunicación proactivas y fluidas con determinados targets: medios de comunicación, personas y entidades prescriptoras, responsables institucionales, líderes de opinión del sector y asociaciones de consumidores.

Asimismo, deberá asignarse un Comité de Crisis que se encargue de analizar el alcance y de diseñar el Plan de Acción.También es muy importante la designación de los portavoces e implantación de un sistema de detección de situaciones de crisis.

Coherencia con el mensaje. Una vez surgida la crisis, si procede, se deberá reunir al Comité de Crisis y hacer acopio de toda la información relativa al tema. Algo que ayuda sobremanera a mejorar la comunicación externa es la distribución de información a nivel interno.Respecto al mensaje propiamente dicho, se deberá mostrar preocupación por la integridad y la salud de las personas (si ha habido víctimas o afectados). En segundo lugar, afirmar, de forma inequívoca, que se está haciendo todo lo posible para solucionar el asunto y algo aparentemente tan sencillo como subrayar los puntos fuertes o aspectos positivos y evitar los débiles o negativos.

Lo que no se debe hacer. Utilizar mentiras o especulaciones, culpar a las víctimas, hacer caso de los rumores, querer afrontar la crisis en solitario o autorizar el acceso, sin control, a los medios de comunicación.

La Dirección por Valores (DpV):
Va más allá de la Dirección por Objetivos (DpO) de los años setenta y la Dirección por Instrucciones (DpI) u “Organización Científica del Trabajo” de principios de siglo pasado para dar respuesta al actual reto de moverse de forma eficiente, ética y emocionalmente desarrollada en un contexto de competitividad creciente, el cual exige altos Niveles de rendimiento, confianza, compromiso y creatividad por parte de todas las personas que componen la empresa.

La Dirección por Valores es una nueva propuesta de dirección de empresas de
Carácter humanista e integrador, que se sustenta en diferentes enfoques y
Teorías y que, de hecho, está en sus primeras fases de coherencia de
Aplicación. En todo caso, no se trata ni mucho menos de una “moda de
Gestión” más o menos efímera y alternativa a otras.

En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados, como es el caso de
la mayoría de empresas de gran tamaño. En otras, la mayoría, flotan en el
ambiente o, técnicamente hablando, en el “clima” de la organización. Y, en
todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se
declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, constituyendo entonces su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores culturales acumulado a lo largo del tiempo.

En la práctica, la auténtica Dirección por Valores (no la elaboración publicitaria
de unos pósters o de una frases llamativas en la página web de la empresa) es,
en nuestra experiencia, un proyecto lo más participativo posible compuesto por
diferentes fases de alta exigencia de compromiso:

1. Legitimación del proyecto por parte de la propiedad de la empresa y de su
equipo directivo, que lo han de entender como algo propio y de alta
importancia estratégica.

2. Formulación breve e ilusionante de la visión o sueño de futuro de la
empresa, así como de su misión o compromiso de aportaciones a sus
diferentes grupos de interés: propietarios, empleados, clientes, proveedores
y sociedad en general.

3. Destilado esencial de los valores instrumentales o reglas del juego
necesarias para alcanzar la visión y cumplir con la misión de la empresa.
Según el modelo que García y Dolan denominamos “ triaxial”, se trata de
conseguir un buen equilibrio entre tres clases de valores:

• Los valores económicos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes pero nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la simplicidad, la adaptabilidad o la orientación a resultados ).

• Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos(p.ej. la creatividad, el disfrute por lo que se hace o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.

• Los valores éticos (p.ej. la dignidad, la autenticidad o la responsabilidad social), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ni mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo. Incluso llegándolos a considerar como el eje central alrededor del cual deben girarlas conductas en la empresa, tanto las de control como las de desarrollo.

4. Fase de valores en acción. Creación de un equipo de proyecto participativo encargado de gestionar no sólo la comunicación de los valores sino también su traducción en la política de personas en cuanto a selección, formación, promoción y desvinculación. Si se quiere que vayan en serio, los valores han de ser criterios de entrada, ascenso y salida. No se debe confundir el humanismo con la sensiblería.

5. Auditoría de coherencia de valores, la cual cierra el proceso y abre un nuevo ciclo de aprendizaje y mejora continua.

La Dirección por Valores es algo así como la Constitución o marco ideológico de la empresa, el cual ha de orientar las conductas y decisiones cotidianas. Por supuesto, posteriormente han de definirse de forma coherente los objetivos estratégicos, la estructura organizativa, los diferentes proyectos con sus correspondientes objetivos, los procesos de trabajo y los sistemas de información subyacentes, así como las competencias conductuales concretas para desempeñar cada una de las funciones dentro de la empresa.

El metavalor nuclear de la Dirección por Valores es la confianza o “creencia en”, el antídoto para que no degenere en un sistema sectario coercitivo y cerrado es la libertad, y las condiciones críticas para que llegue a hacerse realidad son la coherencia, la integridad y el coraje.

La DpV pretende esencialmente:

1) El equilibrio entre la salud económica, la salud emocional y la salud ética de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor.

2) Construir participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde vamos, para qué y con qué compromiso de reglas del juego.

3) Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos a optimizar”.

4) Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.

La propuesta de una "Dirección por Valores" está emergiendo con fuerza - y con no pocos retos de coherencia- en muchos contextos de todo el planeta. Resumidamente, puede entenderse desde diferentes dimensiones:

• Una herramienta de dirección estratégica y liderazgo participativo no convencional para la construcción de empresas que podemos denominar “eutópicas”, situadas entre la utopía humanista y el pragmatismo económico.

• Una determinada metodología de consultoría para ayudar a construir los valores finales (visión-misión) e instrumentales de la empresa.

• Una forma de entender tanto la vida como la empresa y la vida basada en la confianza y que trata de armonizar los valores económicos con los valores éticos y los valores emocionales.

• Un estado de conciencia moral de que la persona ha de ser el fin de toda actividad empresarial plenamente legitimada, siendo el beneficio económico un medio de desarrollo, así como la consecuencia de hacer bien las cosas con las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores o ciudadanos en general.

• Una propuesta de evolución desde una cultura organizativa convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo de las personas.

• Una advertencia de la necesidad de equilibrar los "valores de control" tecnoeconómicos utilitariamente necesarios (eficiencia, optimización, orden, resultados, rapidez, etc.) con la incorporación de "valores de desarrollo" y liberación del talento igualmente o más imprescindibles como generadores de riqueza, tales como ilusión, flexibilidad, creatividad, apertura, calidez o generosidad. Y todo ello girando alrededor del eje de valores básico y esencial para la legitimación y mantenimiento de dicha riqueza: el eje ético, constituido por valores tales como transparencia, honestidad, dignidad, solidaridad o respeto.

• Un enfoque humanista para construir auténticas empresas, estables y socialmente legitimadas, más allá de negocios oportunistas transitorios

• La dimensión organizativa de un Capitalismo Sensible impulsado por emprendedores con valores solidarios.

• Una herramienta de liderazgo estratégico para crear el alma de nuevas empresas (para “animar”) o para revitalizar (para “reanimar”) o dotar de nuevo sentido utilitario, intrínseco y trascendente a proyectos empresariales en fase de madurez, anticipándose a su desvitalización y declive.

En definitiva, La Dirección por Valores es una oportunidad para comprometer En libertad, para dar pleno sentido al esfuerzo del trabajo bien hecho y para Generar salud económica, ética y emocional.

Como el lector imagina, la auténtica “DpV” no es un producto fácil de vender, Pero su compra es altamente efectiva si se desea construir una empresa verdaderamente sólida, sana y sensible.

ACTIVIDAD: UNIDAD II
1.- Realiza un análisis sobre los tipos de gerencia.
2.- Identifica las reingenierías que han hecho 5 empresas venezolanas y explica el ¿Por qué?.